Forandringer er blevet et vilkår for landets kommunale beredskaber, der den seneste tid har gennemgået en omfattende strukturreform. Derfor er det også nærliggende at stille sig selv det spørgsmål, hvordan man på bedst mulig vis implementerer forandringer i en organisation.
Med udgangspunkt i sammenlægningerne af de kommunale beredskab udførte lektor Sanne Lehmann fra Professionshøjskolen Metropol derfor et forandringsledelseseksperiment i samarbejde med Østsjællands Beredskab for at efterprøve, om aktionsforskning er en brugbar metode til forandringsledelse i beredskaberne.
”Meningsskabelse er en central grundtanke i aktionsforskningen – og er især relevant for forandringsledelse. Forandring kan kun ske, hvis den giver mening for den enkelte og gruppen, så der skabes en klar retning for at handle,” siger Sanne Lehmann.
Aktionsforskning skaber mening med forandringen
Fra 1. januar 2016 fusionerede otte kommunale beredskaber til det nye Østsjællands Beredskab. En proces, der skabte store forandringer for medarbejderne, og som krævede grundig planlægning og inddragelse.
Derfor gav det god mening for beredskabet at få andre øjne på fusionen og på det arbejde, som ledelsen havde lavet. Det fortæller beredskabsdirektør i Østsjællands Beredskab, Lars Robetjé.
”Selv om man planlægger grundigt, er der altid en risiko for, at man som organisation overser nogle blinde pletter, som man enten mangler i sin planlægning eller i de mange delprojekter undervejs. Derfor var det et stort ønske at få en udefrakommende vurdering og undersøgelse af, hvor vi som organisation var i processen, og hvilke tanker, følelser og frustrationer vores medarbejdere sad med.”
Når der sker store forandringer, kan det skabe uklarhed om arbejdsfordelingen og organisationens formål – specielt i overgangsfasen – og dermed mangel på mening, hvilket kan give grobund for frustrationer og i sidste ende stress hos medarbejderne, forklarer Sanne Lehmann.
For at undgå det er der brug for, at forandringen skaber mening for de mennesker, den berører. Her kan aktionsforskning bidrage som en problemløsende og anvendelsesorienteret forskningstilgang, der har til formål at forandre og skabe viden om verden i samspil med de berørte parter.
”Det er ikke forskerens rolle at trække viden ud af organisationen, men gennem kendskab til viden på området at bidrage med et eksternt blik på en konkret problemstilling,” siger Sanne Lehmann.
I dialog med medarbejderne
Under hendes arbejde hos Østsjællands Beredskab var et af redskaberne fra aktionsforskningen at gå i dialog med medarbejderne om den organisationsforandring, de oplevede.
”Dialog er et vigtigt redskab til at reflektere over organisationens antagelser om forandringen og til at nå frem til en fælles forståelse af eventuelle problemer og barrierer,” siger hun.
Sanne Lehmann tilføjer, at forandringer, der er er bestemt af eksterne aktører som eksempelvis politikere, og som indeholder krav om besparelser og dermed fyringer, som udgangspunkt er upopulære.
Modsat private organisationer skal beslutninger vedrørende fusionen i offentlige organisationer gennem en lang proces med politiske drøftelser, hvilket trækker processen i langdrag og giver grobund for usikkerhed og uklarhed om den overordnede retning og vision med forandringen.
De administrative medarbejdere og ledelseslaget hos Østsjællands Beredskab var i særlig grad mærket af forandringerne med nye chefer, kolleger, lokaliteter, opgaver og systemer. Derfor blev denne gruppe inviteret til to dialogdage.
”Ideen med den første dialogdag var at skabe et frirum for dialog og sætte ord og følelser på de forventninger, bekymringer, barrierer og modstand, der kunne være i relation til sammenlægningen. Da vi efterfølgende mødtes til anden dialogdag, var fokus i højere grad at skabe positive forestillingsbilleder, visioner og ideer om sammenlægningen og fremtiden,” siger Sanne Lehmann.
Forventelig reaktion
På baggrund af dialogdagene kunne hun konkludere, at medarbejderne hos Østsjællands Beredskab var positivt stemte for sammenlægningen, selvom de oplevede det som en meget gennemgribende forandring af deres daglige praksis.
Flere medarbejdere beskrev en slags tomrum eller vakuum under sammenlægningen, fordi der herskede usikkerhed i forhold til at tage beslutninger og handle på dem. Denne reaktion fra medarbejderne er helt forventelig, fortæller Sanne Lehmann.
”Besparelser er ikke et pejlemærke, der giver en meningsfuld retning for forandringsarbejdet, da medarbejderne forventer, at besparelserne går ud over serviceniveau og kvaliteten i opgaveløsningen. Derved bliver de eksisterende organisatoriske logikker og værdier samt medarbejdernes identitet og stolthed udfordret.”
Fire opmærksomhedspunkter
I Østsjællands Beredskab var medarbejderne generelt tilfredse med ledelsens håndtering af sammenlægningen. Det skyldes primært, at det har været meget tydeligt, at ledelsen har arbejdet i døgndrift med at forhandle nye kontrakter, dimensioneringer, standarder og personalepositioneringer, efter de politiske beslutninger først var på plads.
”Derfor er det i høj grad lykkes at få strukturerne på plads, få maskinen til at køre og møde politikernes krav om nedskæringer. Da dette er sket på baggrund af en fair proces og uden de store gnidninger, så må Østsjællands Beredskab betragtes som en succeshistorie,” siger Sanne Lehmann.
Efter den første dialogdag tolkede Sanne Lehmann på resultaterne og holdt dem op mod eksisterende viden om forandringsprocesser. Denne fortolkning blev præsenteret for medarbejderne på den anden dialogdag som et redskab til at nå en fælles forståelse af de mekanismer, der virker som sten i skoen i forhold til at nå en optimal forandringsproces.
”Overordnet er udfordringen at bygge bro mellem en ledelse, der arbejder med forandringen i døgndrift, og medarbejdere, der savner mening med og retning for processen,” siger Sanne Lehmann.
Denne udfordring blev opsummeret til fire opmærksomhedspunkter, der bidrager til en forståelse af udfordringerne og fungerer som udgangspunkt for at arbejde med visioner og løsninger fremadrettet i organisationen.
- Der skal udvikles en vision for forandringsarbejdets procesniveau, der er kulturskabende og giver mening
- Medarbejderne skal lære i højere grad at navigere i en mere kompleks organisation, og ledelsen skal give rum for at beslutninger på procesniveau i højere grad tages af medarbejderne.
- Der skal skabes en positiv synergi mellem medarbejderes trivsel, kundernes tilfredshed og økonomisk effektivitet, så øget frustration, negative narrativer og stress ikke bliver resultatet.
- Medarbejderne skal involveres mere fremadrettet, og der skal være flere dialogmøder, så der sikres ejerskab.
Positiv oplevelse med aktionsforskning
For både ledelsen og medarbejderne i Østsjællands Beredskab var mødet med aktionsforskning en god oplevelse.
Beredskabsdirektør Lars Robetjé fortæller, at det var positivt at blive bekræftet i, at planlægningen af fusionen i høj grad honorerede personalets ønsker, samtidig med at de nye input fra medarbejderne kunne bidrage til at finjustere planerne.
”I fusioner og forandringer er det vigtigt, at vi som organisation har fokus på, at medarbejdere og afdelinger vil være forskellige steder i processen, hvilket ofte også medfører kritik af, hvornår enkelte tiltag skal iværksættes. Nogen vil gerne vente lidt med at deltage, og andre ville gerne have deltaget langt tidligere. Dette faktum var også en positiv læring for organisationen, for nu blev det sagt højt på tværs af personalegrupperne,” siger han.
Lars Robetjé tilføjer, at det har været rigtig godt at få nye øjne på situationen.
”Jeg kan kun anbefale at lade udefrakommende forskere kigge med i manus, når man som organisation gennemfører noget så komplekst som en fusion af otte individuelle virksomheder. For selv om man har gjort sig umage med sin planlægning, så vil den feedback, sådan et projekt tager med sig, altid bidrage til justeringer, som gør planen endnu bedre.”
Også medarbejderne hos Østsjællands Beredskab var generelt meget positive for aktionsforskningsmetoden i relation til forandringsledelse. De var specielt glade for at indgå i dialog om forandringen og ønskede mere inddragelse i forandringens procesniveau fremadrettet, fortæller Sanne Lehmann.
Dermed er forskningsprojektet kommet i mål med at skabe en ’forstyrrelse’ af den organisatoriske bevidsthed.
”Jeg oplever, at det har været positivt for beredskabet at få skabt opmærksomhed omkring nogle blinde pletter i relation til medarbejdernes meningsskabelse, som ledelsen med fordel kan arbejde videre med.”
Hun håber, at den gode synergi mellem forskning og udvikling af praksis i forskningsprojektet kan inspirere andre organisationer til at bruge aktionsforskning som en metode til forandringsledelse.